Voice of Customer

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un sistema para capturar de forma estructurada lo que el cliente necesita, espera, sufre y dice —en su propio lenguaje— y traducirlo a decisiones.

El visual resume la herramienta. Arriba, sus dos partes: captar la voz del cliente y convertirla en decisiones, que es la que suele faltar. En el centro, los cuatro pasos de un ciclo que vuelve a empezar: escuchar (lo que el cliente dice cuando le preguntamos, lo que dice sin que le preguntemos y lo que hace), entender, actuar y cerrar el círculo. Abajo, qué se puede medir en cada una de las tres vías de escucha, y un recordatorio: las métricas son termómetros, no diagnósticos.

Tiene dos partes, y la segunda es la que suele faltar:

• Captura: recoger señales de fuentes distintas, cualitativas y cuantitativas, de forma sistemática y no de vez en cuando.
• Traducción: convertir esas señales en algo que cambie el producto, el servicio, la propuesta, el precio o el proceso, con responsable y plazo.

Las fuentes de escucha

Un sistema de VoC se apoya en fuentes de naturaleza distinta. Su valor está en combinarlas.

Las métricas integradas

Esta ficha presenta tres métricas: NPS, CSAT y CES. CSAT y CES no tienen ficha propia; el NPS sí: Net Promoter System explica cómo convertirlo en un sistema de gestión. Las tres responden a preguntas distintas y ninguna sustituye al sistema.

1. Net Promoter Score (NPS)

Qué mide: la disposición a recomendar, en una escala de 0 a 10. Promotores: 9–10. Pasivos: 7–8. Detractores: 0–6. NPS = porcentaje de promotores menos porcentaje de detractores, expresado como número entero.

Origen: Frederick F. Reichheld, «The One Number You Need to Grow», Harvard Business Review, diciembre de 2003.

Para qué sirve: seguir la evolución agregada en el tiempo. Es un lenguaje común muy extendido.

Qué no hace: no explica el porqué. El número agregado esconde distribuciones muy distintas.

2. Customer Satisfaction Score (CSAT)

Qué mide: la satisfacción con una interacción o con la relación, en una escala corta.

Origen: práctica de investigación de mercados, sin autoría única documentada.

Para qué sirve: medir de forma puntual y localizada un contacto concreto.

Qué no hace: no mide la lealtad ni predice el comportamiento futuro.

3. Customer Effort Score (CES)

Qué mide: el esfuerzo que le ha costado al cliente resolver su asunto.

Origen: Matthew Dixon, Karen Freeman y Nicholas Toman, «Stop Trying to Delight Your Customers», Harvard Business Review, julio–agosto de 2010.

Para qué sirve: diagnosticar la fricción en el servicio y la postventa.

Qué no hace: no mide la relación global ni la propuesta de valor.

Otras métricas de un programa de VoC

El NPS, el CSAT y el CES no son las únicas métricas. Un programa completo mide las tres vías de escucha y, a menudo, también el servicio:

La traducción a decisiones

Es la parte que distingue un sistema de un cuadro de mando. Tiene seis elementos:

Qué no es

• No es una encuesta de satisfacción. La encuesta es una fuente entre varias, y de las más pobres si va sola: capta lo que preguntamos, no lo que el cliente diría.
• No es el NPS, el CSAT o el CES. Son métricas, no metodologías. Miden un estado; no explican por qué ni qué hacer. Dentro de VoC son útiles; por separado son un número en un cuadro de mando.
• No es el Customer Journey Map. El journey modela el recorrido del cliente por sus etapas y puntos de contacto. VoC alimenta ese modelo con evidencia. Uno es el mapa; el otro, la escucha. El journey tiene su propio territorio y no se desarrolla aquí.
• No es simplemente investigación de mercado. La investigación de mercado puede ser puntual o continua. La diferencia es que un sistema de VoC se organiza para incorporar de forma sistemática la voz del cliente y cerrar el círculo hasta decisiones y acciones, con responsable y frecuencia de revisión.
• No es Jobs to Be Done. Jobs to Be Done es una forma concreta de interpretar lo que se escucha; VoC es el sistema de escucha.

Voice of Customer y experiencia de cliente

Qué es cada cosa. La experiencia de cliente es lo que el cliente vive y siente en cualquier contacto con la empresa, directo o indirecto: la compra, el uso, el servicio, la publicidad o lo que le cuentan otros (Meyer y Schwager, Harvard Business Review, 2007). Incluye lo que piensa, lo que siente y lo que hace, a lo largo de todo el recorrido: antes, durante y después de la compra (Lemon y Verhoef, Journal of Marketing, 2016).

Voice of Customer es la forma de escuchar y entender esa experiencia. La gestión de la experiencia de cliente es diseñarla y mejorarla. Se necesitan las dos: sin la voz del cliente, la experiencia se gestiona por intuición; sin gestión de la experiencia, la voz del cliente se queda en informes.

Por qué hace falta escuchar. En un estudio de la consultora Bain que citan Meyer y Schwager, sobre los clientes de 362 empresas, el 80 % de las empresas creía dar una experiencia superior, pero solo el 8 % de sus clientes estaba de acuerdo. Esa distancia entre lo que la empresa cree y lo que el cliente vive es lo que la voz del cliente saca a la luz.

Lo que la empresa sabe del cliente y lo que el cliente piensa de la empresa. Meyer y Schwager lo distinguen así: el CRM recoge lo que la empresa sabe del cliente (compras, contactos, datos); la voz del cliente recoge lo que el cliente piensa de la empresa. Hay que cruzar las dos fuentes: es la diferencia entre lo que el cliente dice y lo que hace.

Escuchar el recorrido completo, no solo cada contacto. La consultora McKinsey (Rawson, Duncan y Jones, Harvard Business Review, 2013) encontró que la experiencia de todo el recorrido explica la satisfacción mucho mejor que cada contacto por separado: entre un 30 % y un 40 % más de relación con la satisfacción, y entre un 20 % y un 30 % más con los resultados (ingresos, repetición de compra, abandono y recomendación). En uno de sus casos, cada contacto de la incorporación de clientes nuevos salía bien en las encuestas, pero la satisfacción caía casi un 40 % a lo largo del recorrido. Por eso conviene medir por recorridos (la compra, la instalación, una incidencia) y no solo con una encuesta después de cada contacto.

Escuchar también lo que la empresa no controla. Lemon y Verhoef distinguen cuatro tipos de contacto con el cliente:

• los que controla la empresa (su web, su equipo comercial, su publicidad);
• los de sus socios (distribuidores, instaladores);
• los del propio cliente (el uso que hace del producto);
• los externos (otros clientes, reseñas, prensa).

Un buen sistema de escucha cubre los cuatro, no solo los propios.

Tres momentos de escucha. Meyer y Schwager distinguen:

• lo que acaba de pasar: una encuesta después de una compra o de una incidencia, de forma continua;
• la relación en curso: revisiones periódicas con el cliente;
• lo que podría pasar: necesidades que nadie cubre todavía, con entrevistas y observación puntuales.

Cómo encaja con otras fichas. La voz del cliente aporta la evidencia; el Customer Journey Map dibuja el recorrido del cliente con esa evidencia; y el Service Blueprint lo traduce a los procesos internos que lo hacen posible.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir para qué sirve el sistema

   Qué decisiones debe alimentar. Sin esto se mide por medir.

2. 2

   Inventariar lo que ya existe dentro de la empresa

   Reclamaciones, incidencias, motivos de pérdida, datos de uso. Suele haber más de lo que se cree.

3. 3

   Diseñar la escucha cualitativa

   Con quién hablar —clientes actuales, perdidos y no clientes— y sobre qué.

4. 4

   Entrevistar hasta la saturación, no hasta una cifra

   Se para cuando las entrevistas nuevas ya no aportan necesidades nuevas.

5. 5

   Estructurar las necesidades

   Y validar la estructura con clientes cuando el proyecto lo permita (elemento 2 de la traducción a decisiones).

6. 6

   Elegir las métricas que se van a seguir

   Y dónde se van a medir, siempre con una pregunta abierta.

7. 7

   Montar el circuito de decisión

   Quién ve qué, con qué frecuencia y quién decide (elementos 4 y 6).

8. 8

   Cerrar el círculo con quien respondió

   Contarle qué ha cambiado (elemento 5).

La frecuencia de revisión y el número de entrevistas dependen del contexto: del ritmo al que llegan señales nuevas, de lo distintos que sean los clientes y del ciclo de compra del sector. Montar un programa de NPS antes de tener algo de esto es empezar por el termómetro.

• Escuchar: entrevista a los clientes perdidos y a los responsables de mantenimiento de cada edificio, no solo a compras; reúne los avisos y las incidencias de los dos últimos años.
• Entender: el problema no está en las reparaciones, sino en la información. Nadie avisa al responsable del edificio de cuándo llega el técnico ni de lo que ha hecho, y se entera por las quejas de los ocupantes.
• Actuar: en el día a día, el técnico envía un parte digital al terminar cada visita. En la empresa, se cambia el proceso de avisos y se incluye en el contrato un informe mensual.
• Cerrar el círculo: en la reunión anual con cada cliente se le explica qué se ha cambiado por lo que dijo, y se siguen la renovación de contratos y los motivos de las pérdidas.

• Escuchar: analiza las reseñas y las llamadas al centro de citas con una herramienta de análisis de texto, y lo cruza con sus datos: muchos pacientes no empiezan el tratamiento después de recibir el presupuesto.
• Entender: la queja no es la atención clínica, sino cómo se explican el presupuesto y la financiación.
• Actuar: en el día a día, cada clínica recibe cada semana los comentarios de sus pacientes. En la empresa, se rediseñan la presentación del presupuesto y las opciones de financiación.
• Cerrar el círculo: se responde a las reseñas contando el cambio, y se siguen el porcentaje de presupuestos aceptados y la valoración media.

Errores frecuentes

Limitaciones

• El cliente no siempre sabe lo que necesita, y casi nunca sabe qué solución quiere. VoC identifica problemas mejor que soluciones.
• Hay sesgo de quien responde. Los más críticos y los más entusiastas están sobrerrepresentados.
• Lo que el cliente dice y lo que hace no coinciden. Por eso el dato de comportamiento no es prescindible.
• En B2B el cliente es un comité. Escuchar a un interlocutor no es escuchar al cliente.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Jobs to Be Done → si queremos una forma concreta de interpretar lo que escuchamos.
• Customer Segmentation → si vamos a segmentar por necesidades; VoC aporta la materia prima.
• Customer Value Proposition → si hay que saber qué valora el cliente y con qué parámetros cuantificar ese valor.
• Value Proposition Canvas → si vamos a construir el perfil de cliente del lienzo; VoC es una fuente fundamental, junto con entrevistas, observación, datos de comportamiento y experimentación.
• Elements of Value (B2C + B2B) → si queremos saber qué elementos de valor aprecia este cliente; VoC es la vía para averiguarlo.
• Brand Equity → si el seguimiento debe hacerse en el plano de la marca; integra el seguimiento de marca (brand tracking).
• Net Promoter System → si queremos organizar la respuesta a cada cliente, el aprendizaje en equipo y la corrección de las causas.
• Marketing Planning → si la voz del cliente tiene que alimentar el análisis del plan de marketing y sus objetivos cualitativos (satisfacción, fidelidad e imagen de marca).
• Customer Success Management → si además de escuchar hay que asegurar que cada cliente obtiene los resultados que esperaba al comprarnos.
• Modelo de Orientación al Cliente — Emilio Llopis → si hay que diagnosticar si toda la empresa está organizada para cumplir lo que promete al cliente.

Origen y evolución

La expresión «voice of the customer» es anterior a su formalización académica. Procede de la práctica de la gestión de la calidad y del desarrollo de producto, y su autoría es difusa: esta ficha no le atribuye un autor.

• Formalización académica de referencia (1993). Abbie Griffin y John R. Hauser estudian cómo se identifican, estructuran y priorizan las necesidades del cliente, dentro del desarrollo de producto y del Quality Function Deployment (despliegue de la función de calidad: un método que traduce las necesidades del cliente a características del producto).
• Ampliación posterior. La concepción más amplia de VoC como sistema continuo de escucha, gobierno y cierre del círculo, que estructura esta ficha, es una ampliación de la práctica posterior y una síntesis de Biblioteca Management. No procede del trabajo de 1993.
• Métricas integradas. El NPS lo formuló Frederick F. Reichheld en 2003. El CES procede de Dixon, Freeman y Toman (2010), a partir de un estudio de más de 75.000 interacciones con centros de atención y canales de autoservicio. El CSAT no tiene autoría única documentada y no se atribuye.
• De las necesidades a la experiencia. En los años 2000 la voz del cliente pasa a formar parte de la gestión de la experiencia de cliente (Meyer y Schwager, 2007) y del sistema Net Promoter de la consultora Bain, que añade los circuitos para actuar (2009). En los últimos años, el análisis de textos y llamadas con inteligencia artificial amplía lo que se puede escuchar más allá de las encuestas (Gartner, 2022).

Qué sabemos sobre su solidez

Resultados de Griffin y Hauser (1993). Se obtuvieron en el contexto del desarrollo de producto y del Quality Function Deployment. No estudian el sistema continuo de escucha y gobierno que describe el resto de la ficha. Sus resultados principales, con el alcance con el que se obtuvieron:

• EvidenciaRendimiento decreciente de las entrevistas. En una aplicación concreta —dispositivos portátiles para transportar comida, con 30 clientes entrevistados—, un modelo estadístico estimó que 20 entrevistas identificaban más del 90 % de las necesidades obtenidas con 30. En un segundo estudio, sobre equipamiento de oficina y con técnicas de entrevista mejoradas, estimaron que unas 25 horas de entrevista identificaban en torno al 98 % de las necesidades de esa categoría. Los propios autores plantean como hipótesis que del orden de 20 a 30 entrevistas podrían identificar entre el 90 % y el 95 % de las necesidades en segmentos relativamente homogéneos, y advierten de diferencias según la categoría y el método.
• EvidenciaEntrevistas individuales frente a grupos. Compararon ocho grupos de discusión de dos horas con nueve entrevistas individuales de una hora, sobre 230 necesidades identificadas. Dos entrevistas individuales resultaron aproximadamente tan productivas como un grupo de discusión. Los datos sugieren que, en las aplicaciones estudiadas, la entrevista individual puede ser más eficiente en coste; los autores no apreciaron que el grupo aportara más por el hecho de serlo.
• EvidenciaQuién estructura las necesidades. Compararon la jerarquía construida por el equipo por consenso con la obtenida pidiendo a los propios clientes que agruparan las necesidades. La de los clientes resultó más clara y más fiel al uso real del producto. La del equipo aseguraba la adhesión interna, pero reflejaba la lógica del ingeniero, no la del cliente.

El debate sobre el NPS.

• EvidenciaLa formulación original sostenía que la disposición a recomendar era el mejor predictor del crecimiento. Keiningham, Cooil, Andreassen y Aksoy (2007) lo contrastaron con datos longitudinales (seguidos a lo largo del tiempo) de 21 empresas y más de 15.500 entrevistas del barómetro noruego de satisfacción, comparados con el índice estadounidense. Concluyeron que no encontraban una superioridad clara del NPS frente a otras medidas de satisfacción y lealtad.

Qué métricas predicen mejor.

• EvidenciaLemon y Verhoef (2016), en su revisión de la investigación sobre experiencia de cliente, concluyen que la satisfacción y el NPS predicen el comportamiento del cliente de forma parecida; que el CES predice peor los resultados futuros; y que usar varias métricas a la vez predice mejor que fiarlo todo a una.
• EvidenciaKeiningham y otros (2011): el puesto que el cliente da a la marca frente a las demás que usa predice su cuota de cliente mucho mejor que la satisfacción o la intención de recomendar (ver «Otras métricas de un programa de VoC»).

Los límites de las encuestas.

• EvidenciaLa consultora McKinsey (Diebner y otros, McKinsey Quarterly, 2021) preguntó a más de 260 responsables de experiencia de cliente de Estados Unidos, entre noviembre de 2019 y enero de 2020. El 93 % usaba una encuesta como principal medida de la experiencia, pero solo el 15 % estaba plenamente satisfecho con cómo la medía. Las encuestas habituales llegaban a un 7 % de los clientes, y solo el 16 % decía que le daban el detalle suficiente para llegar a las causas.
• NotaLa consultora Gartner (2022) preveía que en 2025 el 60 % de las organizaciones con un programa de VoC completaría las encuestas con el análisis de las llamadas y de los textos de sus clientes.