Catálogo general
Todas las herramientas
Las herramientas de la Biblioteca, ordenadas por áreas de management. Cada una abre su ficha, con su autoría, cómo aplicarla y dónde profundizar.
101herramientas en 8 áreas de management
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01Estrategia y competitividad
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- Five Forces — PorterAyuda a entender por qué un mercado es más o menos rentable y quién se queda con el valor: competidores, nuevos entrantes, proveedores, clientes y sustitutivos.Michael E. Porter
- Value Chain — PorterDivide la empresa en las actividades que realiza para ver dónde se generan de verdad su coste y lo que el cliente valora y paga.Michael E. Porter
- VRIO / Resource-Based ViewComprueba si los recursos y capacidades de la empresa son valiosos, escasos, difíciles de copiar y bien aprovechados, y si sostienen una ventaja que la empresa capture y renueve.Jay B. Barney (VRIO); Birger Wernerfelt (RBV)
- Playing to Win / Strategy Choice CascadePlantea la estrategia como cinco elecciones encadenadas y coherentes: qué es ganar, dónde competir, cómo ganar, qué capacidades hacen falta y qué sistemas de gestión las sostienen.A. G. Lafley; Roger L. Martin
- Blue Ocean StrategyAyuda a crear un espacio de mercado nuevo buscando a la vez diferenciación y coste bajo, al eliminar, reducir, incrementar y crear factores de competencia.W. Chan Kim; Renée Mauborgne
- Strategy Kernel — RumeltComprueba si una estrategia tiene núcleo: un diagnóstico del reto crítico, una política guía para afrontarlo y unas pocas acciones coherentes que se apoyan entre sí.Richard P. Rumelt
- Generic Strategies — PorterObliga a elegir cómo ganar —con menor coste o siendo distinto en algo que el cliente paga— y dónde competir, con una organización coherente.Michael E. Porter
- Strategy Palette — BCGAyuda a elegir el enfoque estratégico y la forma de gestionar que corresponden al entorno en el que compite cada negocio.Martin Reeves; Knut Haanæs; Janmejaya Sinha (BCG Henderson Institute)
- Purpose, Mission, Vision & ValuesAyuda a distinguir y formular propósito, misión, visión y valores, y a comprobar que orientan de verdad la estrategia, la cultura y las decisiones de la empresa.Sin inventor único; literatura de dirección estratégica y cultura (Campbell y Yeung, 1991; Collins y Porras, 1996; Schein; Gartenberg, Prat y Serafeim, 2019; Brosch, 2023)
- PESTELRevisa de forma ordenada los cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales para evitar puntos ciegos fuera del propio sector.Origen difuso; atribución habitual a Francis J. Aguilar, discutida
- Strategic GroupsMuestra qué posiciones competitivas distintas conviven en un sector, cuánto gana cada una y qué impide a una empresa pasar de una a otra.Michael S. Hunt; Richard E. Caves y Michael E. Porter
- Competitor AnalysisEstudia a los competidores que importan para anticipar qué harán y cómo reaccionarán si movemos precio, gama, canal o cualquier otro factor competitivo nuestro.Michael E. Porter (formulación de 1980)
- Market SizingEstima de forma defendible cuánto vale un mercado y qué parte está de verdad al alcance de la empresa, con los supuestos a la vista.Sin autor único
- Scenario PlanningConstruye unos pocos futuros posibles y distintos para poner a prueba las decisiones y detectar a tiempo las señales de hacia cuál vamos.Tradición de Royal Dutch Shell (Pierre Wack y equipo)
- DAFO / SWOT + CAME / TOWSResume el diagnóstico interno y externo en pocas conclusiones que importan; TOWS cruza factores para generar opciones estratégicas y CAME ayuda a comprobar que ningún factor crítico quede sin respuesta.SWOT: SRI, Robert F. Stewart (años sesenta) · TOWS: Heinz Weihrich · CAME sin autoría documentada
- War GamingSimula en varias rondas cómo reaccionarían los competidores y otros actores ante un movimiento, para poner a prueba una decisión antes de tomarla.Tradición militar; sin autoría única en su aplicación empresarial
- Strategic ForesightAyuda a detectar e interpretar a tiempo señales de cambio de largo alcance, para preparar decisiones y abrir opciones estratégicas antes de que el cambio sea evidente.Sin autor único
02Crecimiento y desarrollo corporativo
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- Ansoff MatrixOrdena las opciones de crecimiento según producto y mercado, actuales o nuevos, y obliga a decir qué hay que demostrar en cada dirección.H. Igor Ansoff (1957)
- Three HorizonsAyuda a dirigir a la vez el negocio actual, los negocios emergentes y las opciones de futuro, cada uno con la forma de gestión que le corresponde.Baghai, Coley y White (McKinsey & Company)
- GE/McKinsey Portfolio MatrixAyuda a decidir dónde concentrar recursos y esfuerzos entre los negocios de una cartera, según lo atractivo de cada mercado y lo fuerte que es cada negocio en él.General Electric y McKinsey & Company
- Profit PoolsMuestra en qué eslabones de la cadena de valor de un sector se acumula de verdad el beneficio y qué parte puede capturar la empresa.Orit Gadiesh y James L. Gilbert (Bain & Company)
- Granularity of GrowthDescompone el crecimiento por segmentos, geografías, canales o clientes para ver dónde está la oportunidad real que la media de la empresa oculta.Viguerie, Smit y Baghai (McKinsey & Company)
- Portfolio of InitiativesAyuda a repartir los recursos entre varias iniciativas: poco al principio, más cuando hay pruebas, y cerrar las que no funcionan.Lowell L. Bryan (McKinsey & Company)
- BCG Growth-Share MatrixSitúa cada negocio de la cartera según lo que crece su mercado y su cuota frente al líder, para ver qué negocios generan caja y cuáles la consumen.Boston Consulting Group (Alan Zakon; difusión de Bruce D. Henderson)
- Commercial Due DiligenceComprueba, antes de comprar o vender una empresa, si su mercado, posición competitiva, clientes, precios, márgenes y plan de negocio sostienen el precio de la operación.Sin autor único
- Make-Buy-PartnerAyuda a decidir si una capacidad que falta se desarrolla dentro, se obtiene por contrato o alianza o se compra, y a filtrar con criterio qué adquisiciones encajan.Sin autor único
- Parenting AdvantageAyuda a saber si la matriz de un grupo añade o destruye valor en cada uno de sus negocios, y si es el mejor dueño posible para cada uno.Michael Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander (Ashridge Strategic Management Centre)
- Post-Merger IntegrationOrganiza la integración tras una compra o fusión para capturar el valor que justificó la operación sin destruir lo que hacía valiosa a la empresa adquirida.Sin autor único
- Ecosystem StrategyAyuda a lanzar una oferta que necesita piezas de otras empresas: ver quién aporta cada una, si le compensa y si conviene liderar, sumarse o esperar.James F. Moore (1993); Ron Adner (2006, 2017)
- Platform Strategy & Network EffectsAyuda a decidir si un negocio puede funcionar como plataforma que conecta a terceros y cómo arrancarla, cobrarla, gobernarla y defenderla gracias a los efectos de red.Geoffrey G. Parker; Marshall W. Van Alstyne; Sangeet P. Choudary
- Strategic Alliances / PartnershipsAyuda a diseñar, gobernar y revisar una alianza con otra empresa para que cree valor para ambas, sin perder control de lo que nos importa y con una salida prevista.Sin autor único
03Cliente y propuesta de valor
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- Customer SegmentationDivide un mercado o una cartera en grupos de clientes que se comportan de forma distinta y ante los que tiene sentido actuar de forma distinta.Wendell R. Smith (1956); desarrollos posteriores de autoría diversa
- Jobs to Be DoneExplica por qué compra un cliente a partir del progreso que busca en una situación concreta. Reúne tres enfoques: qué progreso busca, cómo lo consigue y qué le hace cambiar.Origen disputado: Christensen y colaboradores · Ulwick (Strategyn) · Moesta y Spiek
- Customer Value PropositionExplica por qué un cliente debería comprarnos a nosotros y no a su siguiente mejor alternativa, cuánto vale esa diferencia para él y cómo demostrarlo.Anderson, Narus y van Rossum (formulación de referencia)
- Value Proposition CanvasPone frente a frente, de forma visual, lo que el cliente necesita y lo que la empresa ofrece, para comprobar si de verdad encajan.Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith (Strategyzer)
- Elements of Value (B2C + B2B)Catálogo de tipos de valor que ayuda a ver qué dimensiones, más allá del precio y las prestaciones, está entregando o ignorando una oferta.Bain & Company (Almquist y coautores)
- Voice of CustomerCapta de forma ordenada lo que el cliente necesita, espera y dice, y lo convierte en decisiones de la empresa con responsable y plazo.Autoría difusa; formalización de Griffin y Hauser (1993)
- Framework Valor/Esfuerzo para construir la Propuesta de Valor — Emilio LlopisConstruye la propuesta de valor cruzando cliente, empresa y competencia, y ordenando beneficios y esfuerzos según su importancia para el cliente y su posición frente a los competidores.Emilio Llopis
- Buyer PersonaAyuda a entender por qué los compradores buscan una solución, qué esperan conseguir, qué les frena y cómo deciden, para mejorar el marketing y las ventas.Sin autor único
- Customer Lifetime Value (CLV)Estima el valor económico que un cliente puede aportar durante toda su relación con la empresa, para priorizar clientes y decidir dónde invertir en captarlos, desarrollarlos y fidelizarlos.Sin autor único
- Net Promoter SystemSistema para usar lo que dicen los clientes: responder a cada uno, aprender en equipo y corregir las causas. Su valor está en actuar, no en la puntuación.Frederick F. Reichheld (NPS, 2003); sistema desarrollado con Rob Markey y Bain & Company
- Customer Journey MapReconstruye, con datos y desde el punto de vista del cliente, el recorrido completo que hace con la empresa para decidir qué momentos mejorar y quién responde de cada recorrido.Sin autor único
- Service BlueprintDibuja en un solo mapa lo que hace el cliente, lo que ve y todo lo que la empresa hace detrás para prestar el servicio, y señala dónde puede fallar.G. Lynn Shostack (1982, 1984); forma actual sistematizada por Bitner, Ostrom y Morgan (2008)
- Modelo de Orientación al Cliente — Emilio LlopisOrganiza toda la empresa para crear valor al cliente: ocho componentes de experiencia y ecosistema, físicos y digitales, sostenidos por cultura, organización y medición.Emilio Llopis (modelo propio), a partir de McKinsey & Company (2024)
- Customer Success ManagementGestión proactiva de la relación para que el cliente consiga los resultados que esperaba al comprarnos: acordar objetivos, comprobar el valor obtenido, anticipar riesgos y mejorar.Sin autor único
04Go-to-Market y desarrollo comercial
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- Go-to-Market StrategyIntegra en un diseño coherente a quién se vende, qué se ofrece, por qué rutas, con qué modelo de venta, a qué precio y en qué orden.Sin autor único
- Route-to-Market / Channel StrategyAyuda a decidir por qué caminos llega la oferta al cliente, quién hace cada trabajo, cuánto cuesta servir y cómo conviven los canales en un modelo multicanal u omnicanal.Sin autor único
- Sales Funnel & Sales PipelineOrdena el proceso comercial en etapas con criterios claros para ver cuántas oportunidades hay, cuántas avanzan, cuánto valen, cuánto tardan y qué ventas se pueden prever.Sin autor único
- Key Account ManagementAyuda a elegir qué clientes merecen un trato estratégico propio y a gestionarlos como relaciones de largo plazo, con plan, equipo, propuesta de valor y rentabilidad por cuenta.Sin autor único
- Sales Force EffectivenessAyuda a diagnosticar dónde pierde eficacia una fuerza de ventas y qué palancas —cobertura, personas, información, motivación y control— hay que ajustar, y en qué orden.Zoltners, Sinha y Lorimer (2008), sobre trabajos previos de los mismos autores
- Revenue Operations (RevOps)Capa común de planificación, procesos, datos y tecnología que coordina marketing, ventas, customer success y canal a lo largo del ciclo de ingresos. No es un departamento ni un software.Sin autor único
- Modelo Go-to-Market GLR PartnersDiseña, profesionaliza y escala la función de salida al mercado como un sistema: estrategia para ganar, organización para hacerlo posible y ejecución para generar resultados.GLR Partners
- Win-Loss AnalysisInvestigación de oportunidades ya cerradas, ganadas, perdidas o sin decisión, para entender desde el punto de vista del comprador por qué decidió y qué debemos cambiar.Sin autor único
- Modelo ABE de gestión de grandes cuentasMetodología de GLR Partners para gestionar y hacer crecer las grandes cuentas B2B: integra marketing y ventas para encontrar oportunidades, relacionarse con quien decide y medir el resultado.Modelo ABE de GLR Partners. Evolución del modelo publicado por Emilio Llopis y Manuel Azaña en Harvard Deusto Business Review (2022). Representación y desarrollo editorial propios.
- Value-Based PricingFija el precio a partir del valor económico que la oferta crea para cada segmento frente a su mejor alternativa, y diseña cómo comunicar, defender y capturar ese valor.Sin autor único
- Willingness to PayOrdena las formas de medir cuánto pagaría cada segmento de clientes, ayuda a elegir la técnica adecuada y a convertir el dato en una decisión de precio.Sin autor único
- Price WaterfallMuestra, en cada venta, el ingreso neto real tras todos los descuentos, dentro y fuera de factura, y cuánto varía entre clientes.Michael V. Marn y Robert L. Rosiello (McKinsey & Company)
- Price Positioning / mapa precio–valorSitúa nuestro precio frente al de las alternativas y frente al beneficio que percibe el cliente, para decidir qué posición de precio sostener y cómo vigilarla.Sin autor único
05Marketing y marca
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- STPConecta segmentar, elegir y posicionar, y ayuda sobre todo a decidir con criterio a qué segmentos dirigirse, cuántos cubrir y a cuáles renunciar.Sin autor único
- Marketing Mix — 4P & 7PTraduce el target y el posicionamiento en decisiones coherentes de producto, precio, distribución y promoción —y, cuanto más servicio, de personas, procesos y evidencia física— que funcionan como un sistema.Borden (concepto), McCarthy (4P), Booms y Bitner (7P)
- Marketing Planning — plan de marketing estratégicoOrdena el paso del diagnóstico del mercado a objetivos, estrategias y presupuesto de marketing a tres o cinco años, y solo después al plan anual que los ejecuta.Malcolm McDonald (con Hugh Wilson en ediciones recientes)
- 5C AnalysisAnaliza juntos clientes, compañía, competidores, colaboradores y contexto para entender la situación de un negocio y decidir a qué clientes servir y cómo competir.Robert J. Dolan, Harvard Business School (1997); antecedente: las 3C de Ohmae
- Modelo de Branding / Brand Core — Emilio LlopisOrdena la creación y gestión de una marca en etapas, del análisis y el alineamiento directivo a la experiencia del cliente, con un núcleo: identidad, promesa y posicionamiento.Emilio Llopis (modelo propio)
- Modelo TBA de Branding Sostenible — Emilio LlopisIntegra la sostenibilidad en la marca en tres fases: entender lo que la empresa puede ser, definir lo que quiere ser y hacerlo realidad ante clientes y stakeholders.Emilio Llopis (modelo propio)
- Brand PositioningAyuda a decidir qué lugar debe ocupar la marca en la mente del cliente objetivo frente a sus competidores: en qué se iguala y en qué se diferencia.Jack Trout; Al Ries y Jack Trout (posicionamiento); Keller, Sternthal y Tybout (paridad y diferencia)
- Aaker Brand IdentityModelo completo para construir la estrategia de una marca: analiza cliente, competidores y la propia marca, define la identidad y la lleva al mercado.David A. Aaker (1996; con E. Joachimsthaler, 2000) · personalidad: Jennifer L. Aaker (1997)
- Kapferer Brand Identity PrismDescribe la identidad de una marca en seis facetas conectadas para comprobar si lo que es, dice y proyecta forma un conjunto coherente y distinto de sus competidores.Jean-Noël Kapferer
- Brand Equity — Aaker + KellerExplica de qué se compone el valor de una marca en la mente del cliente y cómo medirlo y seguirlo, con los modelos de Aaker y de Keller.David A. Aaker; Kevin Lane Keller; seguimiento: práctica profesional
- Brand ArchitectureOrdena cómo se relacionan las marcas de una empresa —una marca madre, submarcas, marcas respaldadas o independientes— y fija reglas para decidir cuándo crear, usar o retirar una marca.Aaker y Joachimsthaler (2000); antecedente en Olins (1989)
- Brand Extension / Brand StretchAyuda a decidir si una marca existente puede llevarse a un producto, categoría o nivel de precio nuevos, con qué probabilidad de éxito y qué riesgo para la marca.Edward M. Tauber; David A. Aaker y Kevin Lane Keller
- Brand ValuationEstima cuánto dinero vale una marca como activo, con un método reconocido, una finalidad declarada y los supuestos a la vista para poder discutirlos.Sin autor único
- Mental & Physical Availability — familia Ehrenberg-BassPropone, a partir de regularidades empíricas de compra, que las marcas crecen ganando compradores y siendo fáciles de recordar y de encontrar al comprar.Byron Sharp y Jenni Romaniuk (Ehrenberg-Bass Institute)
- Corporate Brand Identity Matrix / Brand MatrixDefine y alinea la identidad de la empresa como marca: lo que es, lo que promete y cómo quiere ser reconocida. Incluye la aplicación Marca-Familia de Emilio Llopis.Mats Urde (2013); desarrollo directivo con Stephen A. Greyser (2019). Aplicación Marca-Familia: Emilio Llopis (2024, 2025)
- Employer BrandingGestiona cómo se conoce, se percibe y se valora a la empresa como lugar para trabajar, para que lo que se promete fuera coincida con lo que se vive dentro.Concepto de Ambler y Barrow (1996); marco conceptual de Backhaus y Tikoo (2004); atributos instrumentales y simbólicos de Lievens y Highhouse (2003); revisiones de Lievens y Slaughter (2016) y Theurer et al. (2018)
06Producto, innovación y modelos de negocio
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- Product Portfolio ManagementAyuda a decidir, como un conjunto, en qué proyectos de producto invertir, qué productos mantener y cuáles retirar, para maximizar valor, equilibrar la cartera y servir a la estrategia.Cooper, Edgett y Kleinschmidt (entre otros)
- Product LifecycleDescribe cómo cambian las ventas, la competencia y las prioridades de un producto o categoría con el tiempo, y qué estrategias caben en cada fase. Orienta; no es una ley.Concepto de marketing difundido por Theodore Levitt (1965); uso distinto en Raymond Vernon (1966)
- Kano ModelClasifica los atributos de un producto según cómo afectan a la satisfacción del cliente cuando están y cuando faltan, para decidir qué cumplir, dónde competir y con qué diferenciarse.Noriaki Kano, con Nobuhiko Seraku, Fumio Takahashi y Shin-ichi Tsuji
- Stage-Gate®Ordena el desarrollo de nuevos productos en fases de trabajo separadas por puertas de decisión, donde la dirección decide con criterios explícitos si sigue invirtiendo, para o reorienta cada proyecto.Robert G. Cooper
- Business Model CanvasDescribe en una sola página, con nueve bloques, cómo una empresa crea, entrega y captura valor, para discutir el modelo de negocio completo, detectar incoherencias y diseñar alternativas.Alexander Osterwalder; Yves Pigneur
- Lean StartupConvierte una idea de negocio nueva en hipótesis comprobables y las prueba con clientes reales y poco gasto, para decidir con datos si seguir, cambiar de rumbo o parar.Eric Ries, sobre el desarrollo de clientes de Steve Blank
- Design ThinkingOrdena la búsqueda de soluciones nuevas a partir de observar a las personas, redefinir el problema y probar prototipos baratos antes de comprometer inversión.Sin autor único
- Disruptive InnovationExplica por qué empresas consolidadas pierden terreno frente a competidores que empiezan con ofertas más sencillas y baratas, y ayuda a distinguir si una amenaza es disruptiva y cómo responder.Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen (1995); desarrollo de Clayton M. Christensen (1997) y de Christensen y Michael E. Raynor (2003)
- Diffusion of InnovationsExplica cómo y a qué ritmo se extiende una novedad entre clientes o usuarios, y qué rasgos percibidos la aceleran o la frenan, para diseñar mejor su lanzamiento.Everett M. Rogers (extensión cuantitativa: Frank M. Bass)
- Crossing the ChasmExplica por qué muchas innovaciones tecnológicas se atascan tras sus primeros clientes y cómo concentrarse en un nicho para llegar al mercado mayoritario.Geoffrey A. Moore
- AI Opportunity PortfolioReúne los casos de uso de la inteligencia artificial en una empresa, los filtra, los sitúa según su valor y su viabilidad y prueba los más prometedores antes de invertir.Sin inventor único. Síntesis de Biblioteca Management; antecedente académico: Davenport y Ronanki, «Artificial intelligence for the real world», Harvard Business Review (2018)
07Organización, cultura y transformación
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- McKinsey 7SRevisa si siete elementos de la organización —estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, estilo, personal y habilidades— están alineados entre sí para ejecutar lo que se ha decidido.Waterman, Peters y Phillips (McKinsey), con Athos y Pascale
- Operating ModelTraduce la estrategia en las decisiones concretas sobre cómo trabaja la empresa: procesos, estructura, decisiones, ubicaciones, sistemas, socios y sistema de gestión, coherentes entre sí.Sin autor único
- Organizational CultureAyuda a entender la cultura de una organización en tres niveles —lo visible, lo declarado y los supuestos que nadie discute— y cómo la moldean sus líderes.Edgar H. Schein
- Employee Value Proposition (EVP)Ayuda a definir qué ofrece la empresa a sus empleados y candidatos, qué la diferencia como lugar para trabajar y cómo demostrar que cumple lo que promete.Sin autor único
- Kotter 8 StepsOrdena en ocho pasos el proceso de liderar una transformación organizativa, desde crear urgencia hasta anclar lo nuevo en la cultura, y señala los errores que la hacen fracasar.John P. Kotter
- McKinsey Influence ModelAyuda a diseñar un cambio de comportamiento con cuatro palancas que actúan a la vez: comprensión y convicción, mecanismos formales de refuerzo, desarrollo de habilidades y ejemplo de los referentes.Emily Lawson; Colin Price (McKinsey)
- Stakeholder MappingIdentifica quién puede influir en una decisión o verse afectado por ella, para entender sus intereses y decidir cómo tratar a cada uno.Sin inventor único; Freeman (1984) para el concepto; antecedente de la matriz en Mendelow (1981), difundida por Johnson y Scholes; Mitchell, Agle y Wood (1997); Eden y Ackermann (1998); Bryson (2004)
08Ejecución, resultados y decisiones
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- Balanced Scorecard + Strategy Map — Kaplan & NortonTraduce la estrategia en pocos objetivos conectados por relaciones de causa-efecto, con indicadores equilibrados en cuatro perspectivas, y la convierte en un sistema de gestión y revisión.Robert S. Kaplan; David P. Norton
- OKR — Objectives & Key ResultsSistema de gestión que concentra a la organización en pocas prioridades por periodo y sigue su avance con resultados medibles o verificables.Andrew S. Grove (Intel); difusión de John Doerr
- KPI / Driver TreeDescompone una métrica de resultado en los indicadores y palancas que la explican, para saber qué mueve de verdad el resultado, qué priorizar y quién responde de cada palanca.Sin autor único
- Decision AnalysisOrdena una decisión difícil en alternativas, incertidumbres y resultados, y la valora con probabilidades y valor esperado para elegir con criterio y saber qué información merece la pena.Howard Raiffa y Ronald A. Howard (años sesenta)
- Pre-mortemTécnica breve de grupo que da por fracasado un plan antes de lanzarlo para que el equipo explique por qué falló y el plan se corrija a tiempo.Gary Klein
- CynefinAyuda a reconocer qué tipo de situación tenemos delante —clara, complicada, compleja o caótica— para decidir y actuar de la forma que esa situación permite.Dave Snowden
- Hoshin KanriSistema para convertir pocas prioridades estratégicas en objetivos del año y actuaciones con responsable, acordados con quien las ejecuta y revisados de forma periódica.Sin inventor único; desarrollo colectivo de la gestión japonesa de la calidad desde los años sesenta; referencia clásica: Akao (ed., 1991)
- Revenue BridgeExplica, componente a componente, por qué suben o bajan las ventas entre dos periodos: clientes, precio, volumen, mix, compras de empresas y divisas, sin dejar nada sin explicar.Sin autor único
- RAPID — Decision RightsModelo de Bain & Company que aclara, en cada decisión importante, quién propone, a quién se escucha, quién da su conformidad, quién decide y quién ejecuta.Bain & Company; formulación de referencia: Rogers y Blenko, «Who has the D?», Harvard Business Review (2006). RAPID® es marca registrada de Bain & Company
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